En el devenir de las organizaciones ocurren permanentemente transformaciones. Estas pueden ser reestructuraciones, incorporación de nuevas tecnologías, estrategias, cambios directivos, entre muchos otros. En términos de su magnitud, los cambios pueden ir desde leves variaciones (por ejemplo, cambio de proveedor), hasta la implantación de una estructura distinta, que se traduce en una nueva dinámica organizacional que incluso puede llegar a requerir un cambio de cultura. En este último caso, la magnitud del cambio implica modificar creencias, expectativas y valores de los colaboradores, por otras que sean más eficaces para el cumplimiento de los objetivos.
El cambio, sea este impulsado por necesidades internas y/o externas, siempre resulta complejo y por tanto no debe dejarse al azar ¿Qué se ha observado empíricamente respecto a los cambios organizacionales? Que muchos de ellos no se gestionan, son más costosos de lo pensado o simplemente fracasan debido a la resistencia que siempre se produce frente a lo nuevo: Temor a perder estatus, recursos, poder, no entender el para qué de los cambios, el apego a los hábitos, la inercia de las estructuras y los procesos.
Por eso, para generar cambios exitosos en las organizaciones, no basta con intervenir en el nivel de la estructura física, procesos, sistemas, mecanismos de control u organigrama. Concentrarse solo en la perspectiva racional y administrativa no produce los mejores resultados. De acuerdo a Peter Senge, la naturaleza sistémica de las organizaciones muestra que también es fundamental cambiar las creencias y modelos mentales de los colaboradores, entendidos como paradigmas y premisas que se traducen en los métodos y prácticas de trabajo.
Así lo han demostrado distintos casos de éxitos y fracasos de cambio. Starbucks por ejemplo, para sortear la crisis económica de 2008 tuvo que cerrar 800 locales en EE.UU., redefinir su relación con los clientes y re-encantar a sus trabajadores a través de una campaña de fidelización. Repsol en 2012 tuvo que cambiar su cultura organizacional para adaptarse a una nueva disposición física de sus instalaciones. Bimbo, a raíz de su crecimiento, tuvo que cambiar su estructura organizacional en 2014, lo cual fue acompañado de un proceso de cambio planificado.
Más allá del modelo de cambio que oriente el proceso (ej. K. Lewin, J. Kotter, Kreitner y Kinicki), lo importante es no subestimar la dimensión personal del cambio. Para realizar cambios en la dimensión organizacional (estrategias, tecnología, procesos, tareas, estructura, indicadores), es necesario considerar que éste es también un fenómeno emocional que provoca incertidumbre, temor, desconfianza, tensión y ansiedad. Por lo tanto, además de asegurarse que los trabajadores conozcan y acepten el cambio, se debe trabajar para que ellos se comprometan con él.
La real posibilidad de cambio está entonces en los elementos intangibles de la organización, en los conocimientos (saber), las habilidades (poder) y las actitudes (querer) de quienes hacen posible que la organización exista. En eso radica la posibilidad de hacer cambios exitosos y sostenibles en las organizaciones.
Macarena Dávila Vera
