La transformación al interior de las organizaciones es un tema que genera debate, momentos de desafíos y éxitos, pero también suelen ser instancias que provocan conflictos al interior de los equipos de trabajo.
El cambio, como todo proceso humano, es multifactorial y depende de variables que en muchas ocasiones los ejecutivos y directivos no logran ver. De hecho, se dice que el 70% de las iniciativas de cambio se estrellan directamente con el fracaso. ¿Por qué?, básicamente por estos motivos: Los funcionarios no entienden la necesidad del cambio. Los líderes no comunican claramente las expectativas; no se ganan el acuerdo ni el apoyo de los miembros del equipo. Nadie rinde cuentas y, por lo tanto, vuelven a su antigua forma de hacer las cosas. Las resistencias son muy poderosas. El equipo, o la gran mayoría, carecen de las habilidades necesarias para tener éxito con los nuevos procesos y procedimientos.
Para que el cambio ocurra y logre un impacto positivo una organización, se requiere eliminar el paradigma de que el cambio siempre es necesario. A veces no. En ocasiones es más dañino que beneficioso, produce costos que son mayores a los beneficios futuros, puede poner en riesgo los equilibrios internos, provoca conflictos y quiebres en el clima. Solo sabremos que es funcional cuando incrementa cantidad y calidad de recursos que necesitamos como organización, cuando aumenta efectividad o cuando desarrolla capacidades de adaptación.
En este sentido, y si usted maneja una compañía o tiene que emprender un proyecto que requiere de un cambio (independiente del alcance o tamaño de la transformación), tome en cuenta los siguientes criterios: que exista evidencia concreta de que la situación actual debe ser reemplazada por una situación deseada; que lo que se quiera cambiar impacte positivamente en algún indicador valioso de la organización o de un área; que los costos de cambiar no sean mayores que los beneficios a lograr y que se muestren avances lo antes posible, es decir (y es lo más difícil de todo), traer beneficios futuros al presente.
Finalmente le presento una serie de cuatro aceleradores que, luego de responder las inquietudes anteriores, es necesario abordar para aumentar la probabilidad de lo que se quiera implementar.
1) Presión para hacer el cambio, es decir, que exista una sensación de urgencia de que no se puede mantener lo que está. Esa presión debe emanar de la jefatura de mayor rango. 2) Que la visión de urgencia sea compartida por la mayoría, con ello aumentamos el compromiso y el interés por el cambio. 3) Diagnosticar y desarrollar las capacidades de las personas que lo implementarán, para saber si se está preparado. 4) Mapear a los grupos de interés (personas o cargos) que la transformación vaya a afectar o incidir, y con ello gestionar actividades que comprometan su participación.
Sin lo anterior, se mantendrá el status quo, o lo que es peor, puede perder la credibilidad e interés del equipo cuando se deban asumir proyectos futuros.Si, es cierto, esto requiere de una serie de capacidades, de un cambio de mentalidad, un reordenamiento del trabajo y por supuesto de desarrollo de habilidades.
Marcelo Oliva Abusleme
